Die mittelständische deutsche Wirtschaft steckt in einem Dilemma: Global-Player-Konzerne scheinen insbesondere die kleinen und mittleren Unternehmen mehr und mehr an die Wand zu drängen. In dieser Situation zeigt die EKS (Engpass-konzentrierte Strategie) einen klaren Ausweg aus der Krise - mit langfristigen positiven Perspektiven, von denen mittelständische Unternehmen nur profitieren können. In diesem Buch geben erfahrene Unternehmensberater, die auf der Basis der EKS arbeiten und in der «Beratergruppe Strategie» zusammen geschlossen sind, strategische Hinweise für folgende Unternehmensbereiche: Innovationsmanagement, Image, Marketing, Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Finanzmanagement, Logistik und nicht zuletzt Strategie. Zu den Autoren gehören u.a. Bernd Brogsitter, Hans Bürkle, Friedbert Gay, Günter Reimers und Lothar J. Seiwert.Grosser Wert wird auf die Verwendung von praktischen Unternehmensbeispielen und auf leichte Verständlichkeit der Informationen gelegt.Die Textaussagen werden mit zahlreichen Abbildungen veranschaulicht. Internet-Ergänzungen zum Buch nach Erscheinen sind geplant. >> Bestellmöglichkeit bei Amazon

Die Chancen zum Scheitern sind großartig!

Innovation erfolgt in der Regel unter erheblichen Unsicherheiten bezüglich Technologie, Markt, Rahmenbedingungen, Infrastruktur und Wettbewerb. Mit geeigneten Verfahren ist zu klären, ob die Kundenanforderungen und Produkteigenschaften zusammenpassen. Sprich, trifft die Neuerung wirklich das aktuell dringendste Kundenbedürfnis und besteht dazu ein ausreichendes Marktpotenzial.

Des Weiteren ist frühzeitig die technische Machbarkeit und Konkurrenzfähigkeit zu prüfen. Bietet die Innovation wirklich einen überragenden Mehrwert für den Kunden. Und lassen sich diese Vorteile auch klar und überzeugend vermitteln?

Nach innen gerichtet ist zu überlegen, ob die geplante Innovation überhaupt zu den Unternehmenszielen Vision, Mission und Strategie passt. Weiter wichtig ist ein entsprechendes Know-how, sowie Kernkompetenzen, um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten.

Wie viele technisch gute, aber dennoch gescheiterte Innovationen zeigen, ist zudem die Kompatibilität zu vorhandenen Rahmenbedingungen nicht zu unterschätzen. Passt die Neuerung in die vorhandene Infrastruktur. Wenn nein, sind Schnittstellen oder gar ganz eigene, neue Strukturen zu schaffen? Und nicht zuletzt ist die Innovation insgesamt überhaupt wirtschaftlich? Rechtfertigen die Erfolgaussichten - der Return on Investment - den Aufwand. Und ist das Unternehmen dafür kapitalstark genug, um die Finanzierung zu sichern? 

Wie Sie und Ihr Unternehmen neue Dynamik gewinnen

Das Buch richtet sich explizit an Unternehmer, nicht wie die meisten Managementbücher an angestellte Führungskräfte, da Unternehmer vor grundlegend anderen Herausforderungen stehen: angefangen von persönlicher Überlastung über die unternehmerischen Risiken bis hin zu wirtschaftlichen Problemen ihres Unternehmens. Eine besondere Hürde müssen Unternehmer in der Wachstumsphase zwischen fünf und 25 Mitarbeitern nehmen. Hier haben sie zwei Möglichkeiten: Entweder sie wachsen mit und haben Erfolg oder das Unternehmen wächst ihnen über den Kopf und sie gehen unter. Weitere Themen des Buches: Grundlagen des Unternehmerseins, Aufgaben des Unternehmers, Aufbau eines Unternehmersystems. >> Bestellmöglichkeit bei Amazon

Um das Risiko eines Flops sowohl zeitlich als auch finanzielle gering zu halten, ist die Idee möglichst in einer frühen Phase (Screening) eingehend auf kritische Erfolgsfaktoren hin zu überprüfen:

• Ist die neue Innovation/das neue Produkt einzigartig und überlegen. Unterscheidet sich die Innovation von allen bisherigen durch überlegene Werte. Kommt der Kunde in den Genuss einzigartiger Vorteile.
• Eine ausgeprägte Marktorientierung ist zentral für den Erfolg. Ist der Innovationsprozess vom Markt bestimmt und auf den Kunden ausgerichtet.
• Zielen Sie auf die ganze Welt. Internationale Ausrichtung bei Design, Entwicklung und Zielmarketing sichert entscheidende Vorteile bei der Innovation.
• Die Vorarbeiten, die Hausaufgaben müssen gewissenhaft erledigt werden, bevor die eigentliche Entwicklung starten kann.
• Das Produkt und Projekt frühzeitig klar zu definieren ist einer der Hauptunterschiede zwischen Gewinnern und Verlierern bei der Innovation.
• Eine gut geplante und durchgeführte Markteinführung hat zentrale Bedeutung für den Erfolg der Neuheit. Und den Kern bildet dabei ein solider Marketingplan.
• Struktur, Design und Klima der Organisation sind Schlüsselfaktoren für den Erfolg.
• Unterstützung durch das Top-Management garantiert den Erfolg nicht, kann aber helfen. Aber auch die Chefs sollten sich aus manchen Bereichen heraushalten.
• Das Zusammenspiel der Kernkompetenzen ist für den Erfolg lebenswichtig, den Ausflüge ins Neuland neigen zu Fehlschlägen.
• Haben Sie ein interdisziplinäres Team mit genügend Freiraum (Zeit/Budget) für Kreativität.
• Produkte mit attraktiven Zielmärkten schneiden besser ab. Die Attraktivität des Marktes ist ein Schlüsselkriterium für die Auswahl von Projekten.
• Lassen sich die Vorteile der Innovation/des Produktes überzeugend vermitteln.
• Werden alle rechtlichen Vorschriften erfüllt.
• Ist es technisch realisierbar, konkurrenzfähig und wirtschaftlich.
• Erfolgreiche Unternehmen bauen gnadenlose Kontrolltribunale in ihren Neuheiten - Prozess ein, die Projekte auch wirklich abbrechen. So ergibt sich eine besser Konzentration auf aussichtsreiche Projekte.
• Der Erfolg von Neuheiten lässt sich kontrollieren: Vollständigkeit, Zusammenhang und Ausführungsqualität von Kernaufgaben sind Aspekte, die von Anfang bis zum Ende eines Projektes betont werden müssen.
• Ressourcen und verfügbare Mittel müssen an die richtigen Stellen fließen. Es gibt keine Almosen bei der Innovation zu verteilen.
• Schnelligkeit ist alles! Aber nicht auf Kosten der Ausführungsqualität.
• Unternehmen, die einem in Abschnitte gegliederten, disziplinierten Prozess folgen, schneiden deutlich besser ab.

Deshalb gelten die vier Basisgrundsätze Neuartigkeit, Problemlösung, Nutzen bieten und Wirtschaftlichkeit für jede Innovation.

Hauptziele eines strukturierten Innovationsprozesses sind daher:

• Qualität der Durchführung erhöhen (strukturiert, transparent, vollständig)
• Frühzeitige Risikominderung mit scharfen Abbruchkriterien
• Schärfere Fokussierung, bessere Prioritätssetzung
• Parallele Prozessabwicklung für kürzeres ‚Time-to-market’
• Ein wirklich bereichsübergreifendes Team bilden
• Ausgeprägte Marktorientierung und Integration der Bewertung der Kunden
• Bessere Hausaufgaben im Vorfeld
• Innovationen mit wirklichen Wettbewerbsvorteilen
• Kapitalgeber gewinnen

(siehe dazu auch Cooper, Robert G.: Top oder Flop in der Produktentwicklung. Erfolgsstrategien: Von der Idee zum Launch)

Die ganz andere Art, ein Unternehmen zu gründen.
Von der Lust, ein Entrepreneur zu sein.

Viele glauben zu wissen, wie es geht. Wenige tun es wirklich. Noch weniger sind damit erfolgreich. Etwas ist falsch an der Art, wie wir versuchen Unternehmen zu gründen.

Dabei geht es auch ganz anders: Ein Ideen-Kunstwerk schaffen und das eigene Unternehmen aus vorhandenen, jedermann zugänglichen Komponenten zusammensetzen. Den Kopf freihalten für die wichtigen Fragen. Den Horizont im Auge behalten, statt in den Alltagsanforderungen unterzugehen.

Nur ein schöner Traum? Keineswegs. Wer heute erfolgreich gründen will, muss sogar so vorgehen. Günter Faltin zeigt an vielen Beispielen, wie jeder ganz praktisch an eigenen Ideen arbeiten kann, sie wie ein Puzzle kombiniert und daraus etwas Neues schafft - das eigene Unternehmen. Je unkonventioneller man denkt, um so besser!

Buchhaltung und Rechnungswesen? Sollte ein Gründer denen überlassen, die das schnell, zuverlässig und zu niedrigen Preisen erledigen. Versand, Verpackung und Logistik? Auch dafür gibt es Profis.
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Eklatanter Mangel beim Einsatz geeigneter Methoden zur Bewertung von Innovationen
Experten weisen seit Jahren eindringlich darauf hin, „...dass zur Zeit ein eklatanter Mangel beim Einsatz von geeigneten Methoden im Bezug auf Innovationsprojekte besteht. Wie empirische Untersuchungen zeigen, bestehen gerade in Bezug auf den Einsatz formaler Methoden oder spezifischer Techniken noch erhebliche Handlungsdefizite bei der Ideenbewertung. Die Auswahlentscheidungen erfolgen eher intuitiv als formal begründet und in der Regel ohne die Durchführung von systematischen Bewertungen“. Sie stellen weiterhin fest: „...dass sich die Misserfolgswahrscheinlichkeit eines neuen Produktes durch den Einsatz von Entscheidungsmodellen deutlich verringern lässt“ [2].

Typische Umsetzungsfallen sind vorprogrammiert
Das Management muss dringend die Wichtigkeit gerade der frühen Phasen des Innovationsprozesses einsehen und erkennen, dass hier eingesetzte Mittel massive positive Auswirkungen auf den weiteren Fortgang des Neuheiten-Projektes, sowie auf das gesamtwirtschaftliche Abschneiden der Innovation haben [1].

In der Praxis zeigt sich aber leider, dass besonders bei kleinen- und mittelständischen Firmen die Methodenkompetenz zur erfolgreichen Steuerung von Unternehmen im turbulenten Umfeld noch zu gering ausgebildet ist. Neben der strategischen Planung, zeigen sich auch gravierende Mängel in der Umsetzungskompetenz. Diese zeigen sich u.a. wie folgt:

• Ziele sind zu wenig konkret formuliert
• Ziele und Strategien sind nicht schlüssig
• die Mitarbeiter haben kein klares Bild darüber, was die Strategien bedeuten und welche Beiträge sie zur Umsetzung der Strategien leisten müssen
• die Ressourcen des Unternehmens sind nicht auf die Ziele und Strategien ausgerichtet.

Die Problematik des strategischen Managements liegt dabei meist im Übergang zwischen der Strategieentwicklung und der Strategieimplementierung. Wobei durch den schnellen Wandel auch die Strategiefindung an sich immer anspruchsvoller wird. Größtenteils scheitern die Strategien jedoch an ihrer Umsetzung [5]. Durch den Verzicht auf geeignete Planungs- und Bewertungsmethoden treten dann die typischen Umsetzungsfallen - Unklarheit über Probleme und Ursachen, Verzettlung, keine ausreichende Vorselektion, Verzögerung der Entscheidung, Task-Force-Einsätze ohne strategische Ausrichtung, „Faule Kompromisse“ und „Stolpern“ in den Markt – auf [2].

Der sichere Weg zu konkurrenzlosen Spitzenleistungen

Das Standardwerk zur EKS- neu überarbeitet. Fokussierung und Konzentration auf Kernkompetenzen gelten als das Erfolgsrezept schlechthin. Wie man sich richtig spezialisiert und sein Erfolgspotenzial ausschöpft, zeigt Ihnen die Engpass- Konzentrierte Strategie (EKS). Ob Sie Ihr Unternehmen an die Marktspitze führen wollen oder von einer steilen Karriere träumen: EKS macht es möglich - denn entscheidend ist die bessere Strategie. Aus dem Inhalt: 4 Prinzipien der Erfolgsstrategie. 7- Phasen- Programm der EKS zur Marktführung. 7 Erfolgsbeispiele zur EKS- Strategieumsetzung.

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Kritische Erfolgsfaktoren der Finanzperspektive

Ziel einer jeden Softwareentwicklung muss es sein, neben dem erforderlichen Investment auch einen darüber hinaus gehenden Gesamtgewinn zu erzielen. Dazu ist es notwendig nicht nur die Innovations- bzw. Entwicklungsphasen bis zum Markteintritt zu betrachten, sondern das Vorhaben über den gesamten Produkt-Lebenszyklus (Innovationsphase, Markteinführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Degeneration, Elimination oder Relaunch) hinaus zu sehen (siehe Abbildung 1). Für jede Innovation gibt es nur ein bestimmtes Zeitfenster in dem Profite erwirtschaftet werden können (siehe Abbildung 2). Dieses Zeitfenster ist bestimmt durch den eigenen Produkt-Lebenszyklus sowie externen Technologie- und Marktveränderungen. Unstrittig ist, dass der Faktor Zeit als Wettbewerbsfaktor immer mehr an Bedeutung gewinnt. Dies gilt sowohl für die Innovationszyklen als auch für die Marktphasen [2].

Ein besonderes Augenmerk bei der Zusammenstellung der Ziele und Kennzahlen der Finanzperspektive ist daher auf den Faktor Zeit zu legen. Diesen Anforderungen kann mit den Kennzahlen RoI Return on Investment und dem Break-Even-Point (Zeitpunkt ab dem positive Deckungsbeiträge erzielt werden) Rechnung getragen werden. Darüber hinaus ist es wichtig, dass eine ausreichende Gesamtfinanzierung und immer genügend Liquidität im Tagesgeschäft vorhanden ist.

Zur Wahrung der Übersichtlichkeit ist es sinnvoll, sich auf einige wenige aber dafür erfolgskritische Kennzahlen zu beschränken. Im Falle der Softwareentwicklung bzw. von Softwareinnovationen sind dies ganz klar in der Finanzperspektive „Zeit und Geld“. Die strategischen Ziele und Kennzahlen ergeben sich daraus wie folgt:

Break-Even-Point: Der erste zu ermittelnde Zeitpunkt ist der Break-Even-Point. Er besagt vereinfacht, wann die Erträge aus dem Tagesgeschäft alle zum Produkt/zur Innovation gehörigen Kosten (direkt/indirekt, fix/variabel) abdecken können. Anders ausgedrückt, wann ein positiver Deckungsbeitrag erzielt wird. Dieser Zeitpunkt kann über eine Plan-GuV ermittelt werden. Erst ab diesem Zeitpunkt ist ‚Geld übrig’, um die bis dahin angefallenen Kosten und Investitionen der Innovations- und Marktphase wieder zurück zuzahlen. Mit der Ermittlung des Break-Even-Point ergibt sich dann automatisch auch der Gesamtkapitalbedarf aus dem Innovationsvorhaben (siehe Abbildung 1). Nämlich alle Kosten, die bis zu diesem Zeitpunkt aufgelaufen sind. Der Break-Even-Point wird in der Regel in Monaten gemessen und sollte aufgrund der kurzen Produkt-Lebenszyklen in der Softwareentwicklung kleiner als 36 Monate sein.

Die erfolgreichsten Unternehmer verraten ihre Rezepte.

Arnold Weissman benennt die Schlüsselelemente für eine gute Strategie: klare Positionierung, deutliche Firmenvision und konsequente Umsetzung. Er widmet sich der Frage nach den passenden Kenndaten, die ein Geschäftsführer für die Realisierung benötigt.Weissmann kennt die Wirklichkeit: Im Alter von 21 Jahren übernahm er den verschuldeten elterlichen Betrieb in Hof und schaffte dort den Turnaround. Das Buch vermittelt praxisrelevantes Wissen aus dem Mittelstand für Mittelständler.

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Software Produktmanagement: Erfolgreich werden - erfolgreich bleiben
 
Haben auch Sie im Rahmen eines Kundenprojektes eine interessante Software-Lösung entwickelt und denken sich jetzt: "Da könnte man eigentlich mehr daraus machen?"

Für viele IT-Systemhäuser ist es eine nahe liegende Idee, Softwarekomponenten aus Entwicklungsprojekten, als Produkt zu vermarkten. Doch die Praxis zeigt immer wieder, dass mehr als zwei Drittel der gestarteten Markteinführungen nicht den erhofften wirtschaftlichen Erfolg erzielen.

Ein Programm ist noch lange kein Produkt
Es reicht sicherlich nicht aus, über das gelungene Kundenprojekt ein Datenblatt zu verfassen, in dem sich in endlosen Aufzählungen technische Funktionen aneinanderreihen, um dieses dann lediglich auf die eigene Homepage zu stellen. Vom Markt werden Sie dadurch noch lange nicht wahrgenommen.

Positionierung
Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Macht der Positionierung. Die Positionierung ist die Eintrittskarte in die Gedankenwelt Ihrer Kunden. Der Wert einer Innovation existiert ausschließlich in den Köpfen der Kunden. Nur er entscheidet: was ist WERT, was ist NUTZEN, was ist ein GUTES PRODUKT.

Kann der potenzielle Kunde nicht sofort einen überzeugenden Nutzen für sich erkennen, wird er keine weitere Sekunde über Ihre Lösung nachdenken.
 
Doch auch banale Dinge wie eine benutzerfreundliche Installationsroutine, gute Dokumentation, eine ansprechende Verpackung oder einen einprägsamen Produktnamen, machen ein professionelles Produkt aus. Sie sehen, es gibt oft doch noch einige Hausaufgaben - vom Projekt zum Produkt - zu erledigen.